刘凤祥

刘凤祥-金莎丽淋浴房-中山市莎丽卫浴设备有限公司董事长介绍

人物小结:卫浴十大品牌企业领导人，其领导的金莎丽荣获“中国淋浴房十大知名品牌”，“广东省著名商标”

刘凤祥简介:

从打工到自己创业

1989年，学技术出身的刘凤祥离开自己的家乡湖北，来到了人生地不熟的珠三角的前沿———中山的一家企业打工。与别的打工仔不同的是，刘凤祥拥有专业知识与技术，很快就脱颖而出，成为企业的技术骨干，尽管老板与同事都待他很好，但他并不满足于一辈子替人打工，1993年刘凤祥开始考虑自己创业。

要创业遇到的就是资金问题。打工生涯并没有给刘凤祥留下多少资金上的积累，因此，当他于1994年创业时只能采取与别人合伙的方式，对方出资，他出技术，合伙搞了一个小工厂，但因投资人方面的问题一年后就停了下来。不过，困难并没有难倒性格倔强的刘凤祥，1995年他又与人合伙做起了电子材料贸易。这次的合作非常成功，由于选的方向对路，一个月后公司就开始盈利了。尽管贸易公司的规模很小，但还是为刘凤祥挣到了第一桶金。公司运作了3年多，后来由于电子行业的大气候发生了变化，导致企业难以生存。这时有朋友建议他，卫浴这个行业比较好做，可以试试。1998年，当卫浴逐渐成为国人的一种消费时尚时，刘凤祥开始涉足卫浴行业，在中山市沙朗隆昌工业区建立了自己的公司———中山市莎丽卫浴设备有限公司。

难忘那次生死“赌博”

回顾自己创业的过程，刘凤祥认为自己有几点经验可供那些初期创业者参考。他说，做企业，每个人都有自己的抱负，但能否成功还是在于自己的努力与付出，尤其是那些没有任何背景的创业者，因为天上不会掉馅饼。他说自己刚开始创业时，都是选择与中山的本地人合作，实际上是在利用本地人的资源。在这个过程中，双方的信任就显得非常重要，即你的人品是否被合作者接受；其次是不管跟谁合作，始终都要抱着一种公平姿态处理纠纷，让人心服口服。包括现在他对自己的客户都是抱着这种公平的态度，不仅要考虑自己的利益，也要考虑别人的利益；第三，没有什么背景的人，只能靠自己的勤奋与思考去赢得创业的优势。当初做电子贸易时，他公司的大部分资金都被一个客户压死了，而该公司又面临倒闭危机。很多恐慌的供应商将这家公司的产品拿回家，但他没拿。再加上在这家公司众多供应商里，他也只是一个很小的供应商，只能对这家公司有信心，博一把。几个月后，当这家公司缓过来时，他通过法院途径将自己的资金全部收回来了。这一事件给了他两点启发：1、不要将企业的风险放大；2、不要依赖少数大客户。

和众多的创业者一样，刘凤祥也饱偿过拓荒起步的艰辛：没有设备，缺少资金，东挪西借，自己组装；人数不够，家人朋友成为第一批员工；拓展市场，自己又当老板，又跑业务……与众多的创业者不一样的是，搞技术开发出身的刘凤祥，从一开始便注重新产品的开发和款式的不断创新。正是靠着这一点，莎丽卫浴从一开始就抢占了市场先机，并创造了年均增长80%的发展速度。

1998年底，刚成立不久的莎丽公司就在东北某卫浴工程中成功中标，挣到了第一笔钱。随后，北京、西安、大连等一批工程的相继中标，更为公司的快速发展注入了新的活力。如果说莎丽公司打开国内市场是靠建议淋浴房的话，那么整体房、电脑蒸汽房、按摩浴缸等一系列新产品的开发则是开拓海外市场的法宝。为了搞新品开发，刘凤祥亲自带领工程师搞技术攻关，从图纸设计、打样、客户确认到批量生产都亲自跟进，几年之内就将产品发展到了5大种类、20多个系列、100多种款型。在产品开发的同时，刘凤祥狠抓产品质量，在企业制定并落实了严把质量关的“三不”政策，即不接受不良品、不生产不良品、不传播不良品。2001年，他的公司顺利通过ISO9001国际质量体系认证CE认证，2003年莎丽牌卫浴产品入选《中国名优产品》，2004年又通过德国莱茵公司TUV认证。

改变欧洲人的产品观

卫浴行业在国内出现还只是近10年的事情，涉足这一行的企业还不多，这为刘凤祥带来了丰厚的利润，也为公司的发展打下了基础。那时莎丽100%做国内市场，到2000年，刘凤祥感觉到国内的行业竞争越来越激烈，于是开始考虑出口，并成立了出口部门，这在行业内是领先的。2001年公司开始拿到定单和客户，刘凤祥意识到从国内走出来是正确的。2001年，他亲自去欧洲考察同行，学技术、找差距。他发现，欧洲同行根本没考虑中国人能做什么，对中国人不屑一顾。但到了2002年，欧洲人开始在中国寻找伙伴，他的公司找到了大顾客，产品也越来越受欧洲人重视。目前，刘凤祥的产品已远销欧美、东南亚等30多个国家和地区，他还与加拿大一家公司签定了合资协议，通过引进海外资金、技术，进行更高层次的合作，寻求更宽领域的发展。

刘凤祥总结自己外销的成功经验时说，一个企业要去做国际市场，首先要把内功练好，外国人不看品牌知名度，只看你的产品质量，一个好的产品才能赚钱。

公司产品已远销30多个国家和地区了，此时刘凤祥又做出了一个非同一般的决策：将企业的重心向国内市场转移。虽然这几年刘凤祥的事业非常顺利，但自始至终他都非常明白，国内市场才是莎丽品牌的根本，他从来没有放弃过国内市场。因为他觉得这几年卫浴行业具备一定规模的企业都将精力放到了国外，而国内市场却成了小企业的主战场。相比国外，国内市场的容量与空间更大，而且国内市场对企业的要求也很高，他觉得这是锤炼自己和企业的时候。目前，刘凤祥给自己订了一个长远目标，用110年的时间成为世界一流企业。

管理变革　出口准交率100%

随着公司规模的快速扩张，刘凤祥深知，单靠个人的力量难以支撑莎丽这棵大树，打造坚实的团队，方能成就茂密的丛林。他到社会上寻找懂管理的职业经理人来带动公司发展，但后来发现，这些职业经理人跟自己很难有相同的经验与理念，与公司的步调很难一致，提升推动管理水平的步伐也比较慢。他于是考虑通过管理顾问公司来实施企业的管理变革。

经过半年多的变革，刘凤祥的公司发生了巨大的变化。公司成品入库检验合格率由过去的64%提高到98%；国内订做产品出货准交率达98%；国内常规产品出货准交率达97.9%；出口定单准交率由54.3%提高到100%。刘凤祥的举措不仅为同行瞩目，也吸引了外商的眼光。德国、意大利、奥地利等国的世界级卫浴采购商纷纷采购莎丽产品。

经营企业这么多年，让刘凤祥最感到头痛的是员工流失对公司造成的伤害，有些甚至盗取公司的全套资料和技术秘密给竞争对手。尽管他的自我保护意识比较高，与要害部门的员工都签了保密合同，但还是无法杜绝这种事情的发生，同时这一现象本身在法律上的界定也不清楚。目前他正全力解决这一难题，管理变革是其中的一步。

刘凤祥认为，中小民营企业的管理变革是必须要做的，但什么时候搞管理变革要看三个因素，一是市场需要，在品质与市场跟不上时就必须进行；其次是老板自己个人的感受，自身无才，不能把企业抓好，这时应考虑；第三是当企业的高层管理者也希望企业管理水平达到更高水平而他们也不清楚怎样达到这个目的时。他说，在管理变革中，产生一些分歧是很正常的，但作为老板要相信这么一个道理：原理与道理是差不多的，不要将制度、流程过分讨论，而是让这些制度与流程得到落实，这样分歧就会少一点。因为老板不是做学术研究的；其次是执行氛围和处罚制度，要让员工接受这种模式。

2006年，金莎丽荣获“中国淋浴房十大知名品牌”，2008年又获“广东省著名商标”，成为万科、恒大等国内知名房地产企业的战略合作伙伴。